2020年，亚马逊势不可挡

Fast Company一篇文章《为什么2020年亚马逊势不可挡》（Why 2020 could be the year Amazon becomes unstoppable）称，2020年是更庞大、更复杂和多样化的亚马逊势不可挡的一年。作者Larry Pluimer是亚马逊研究专家。首先，作者认为25岁的亚马逊将拥有互联网，或至少部分拥有。

这句话怎么理解？目前互联网大多通过卫星提供宽带，太空是未来互联网发展的首要战场。

埃隆?马斯克(Elon Musk)创建了SpaceX，亚马逊创始人兼CEO杰夫?贝佐斯(Jeff Bezos)也不甘落后，建立了商业太空公司蓝色起源(Blue Origin)。

鉴于亚马逊各类服务与网络密切的关系，如Alexa、Fire TV、Amazon Web Services、eero Wi-Fi路由器等，亚马逊去年已宣布了一项名为“Amazon Sidewalk”的计划，并在蓝色起源公司内部组建了一支“库伊伯项目”(Project Kuiper)团队。

虽然该卫星项目还需数年时间才能启动，但该科技巨头自己掌握互联网的野心布局已经开始。

作者介绍称，接管自身业务运作所需的基础设施是亚马逊一直以来的习惯。

比如此前亚马逊弃掉UPS自己运送快递包裹，脱离甲骨文后建立了全球最大的云计算公司。

因此，亚马逊推出数据计划，转型成为互联网服务提供商基本上只是时间问题。

图片来源：图虫网

作者提到了另外两个亚马逊今年会加倍投入的领域，其一是短视频、gif等其他视觉效果方向。

亚马逊会颠覆传统的静态内容，将视频、动画和交互式显示构建为新的内容标准。

像中国一样，美国的供应商和商家也要求通过更有趣的视觉互动方式传播它们的产品故事和产品价值，投资10秒钟的媒体将变得越来越有市场。

其二是医药方向，2018年就有传言称亚马逊将收购Walgreen或CVS等药店，亚马逊却反其道而行之，收购了没有连锁实体店的PillPack。

这样既与自身的在线业务更为协调，也为进入医药行业提供了重要入口。

众所周知，制药行业回报巨大，仅在美国，处方药一年的支出就高达5000亿美元，且商业模式过时已久，随时都可能会被颠覆。

但这同时又是一个封闭而进入壁垒高的行业，保险及医疗行业的监管体系复杂，对新入局者来说并不友好。

贝佐斯一方面从来不畏惧难题，另一方面他还很了解内部行情，因为早在20世纪90年代他就担任过Drugstore.com的董事。

亚马逊可能通过Alexa这一入口实现药物预定，据用户调查数据显示，消费者们也更倾向于药品能被快送到家里，而不需要去药店。

不过在美国要啃下医药行业这块硬骨头，亚马逊还需要专业的药品及医疗保险团队来扭转局面。

如果亚马逊能够顺利实现目标，处方药分销领域将掀起一场与uber变革出行领域不相上下的革命，永久性地颠覆现有的零售模式。

除此之外，亚马逊还将推动API的广泛使用，意味着更广泛的独立技术开发人员可以为Amazon供应商设计工具，这种转变对开发商和投资界的影响将是深远的。

几年前当亚马逊发布其广告平台的API时，就推动了新兴公司和现有公司的技术开发热潮，促成了数亿美元的投资和收购。

而机遇之外，作者还提到亚马逊将在广告增长和网络安全方面面临的挑战与阻力。

亚马逊已经是美国第三大数字广告平台，仅次于谷歌和Facebook，广告业务目前为亚马逊带来了超过100亿美元的收入，是亚马逊的重中之重。

但用户对广告的容忍度越来越低，转化量有限，品牌广告成本也直线上升，摸索新的广告互动模式十分重要

亚马逊还需重视网络安全的潜在弱点，强化基础设施保护，避免更多低技术含量的入侵，因为对网站运营的强依赖性，一旦被入侵可能会面临破坏性的损害，打破亚马逊在公关上还算过得去的企业形象。

可以说，2020年是机遇大于挑战的一年，也是亚马逊厚积薄发的一年，有望在更广泛意义上发挥实力，势不可挡。

附上亚马逊自1997年IPO之后，22年以来贝佐斯发出的致股东信节选精华。从这些信件内容，也能大致窥探出亚马逊一路发展的战略和野心。

2019：失败也需要扩展

随着公司的发展，任何事情都需要扩展，包括失败实验的规模。如果失败的规模没有扩大，那就无法以一种真正能让指针移动的规模进行发明。亚马逊将以适当的规模进行试验，而以我们的公司规模来看，偶尔遭遇数十亿美元的失败是正常的。

当然，我们不会轻率地进行这样的实验。我们会努力作出好的押注，但并不是所有好的押注最终都会得到回报。作为一家大公司，这种大规模的冒险行为是我们可以为客户和社会提供的服务的一部分。对股东来说，好消息是，只要能赢得一次大规模的押注，就能弥补多次输掉的押注所带来的损失。

2017年：让高标准渗透公司文化

消费者的预期从来不是稳定不变的，预期会逐渐增长，这是人性。昨天让消费者眼前一亮的产品，到了今天可能就只是寻常产品罢了，而这一变化的进程比之前要快得多。

如何面对不断上升的客户期望而始终立于潮头？单一的方式是行不通的 —— 必须结合多种方法。但是，高标准一定是其中的重要组成部分。

高标准具有“可传授性”，并且在企业内部具有“感染力”，但是它们必须针对“特定领域”，因为某个领域的标准无法自动适用于另一个领域。

营造高标准的文化是相当值得的，而且能带来诸多益处。最明显的益处就是能为顾客提供更好的产品和服务，当然有这个理由就足够了。

但是，更进一步来看，高标准有助于吸收人才。高标准的文化是保护每家公司“隐形”但重要工作的重要条件，即当没有其他人在场的时候完成的工作。在高标准的文化中，做好这些没有人看到的工作是员工对自己的奖励。

2014年：投资那些具有无限上升空间的创意

梦幻的业务至少有四个特点：受客户喜欢，可以增长到很大的规模，拥有强劲的资本回报，以及持久不衰——拥有持续数十年的潜力。如果你发现了这样的产品，不要和他谈恋爱，马上结婚。

我很高兴地告诉大家，亚马逊在这方面并没有实行一夫一妻制。在经历了20年的冒险和团队合作，以及一路走来的好运的慷慨帮助之后，我们现在幸福地与我这样三个人生伴侣结婚了:亚马逊市场（Amazon Marketplace）、亚马逊金牌服务（Amazon Prime）以及亚马逊网络服务（AWS）。

起初，这些产品都是一个大胆的赌注，明智的人(常常)担心它们无法成功。当我们在9年前推出Prime服务时，它是一种新鲜的、未经实践证明的（有些人甚至会说是鲁莽蛮干的）概念：无论什么物品都提供两天内送货上门的服务，而客户只需支付很少的包年费用。

在第一年，我们损失数百万美元的配送收入，没有一个数据证明这是值得的。我们的决定是继续做下去，因为我们推出Free Super Saver Shipping（免邮政策）取得了比较好的效果，而且，有一种直觉：用户很快会意识到亚马逊正在提供购物史上最好的服务。此外，经过分析，如果我们达到一定的规模，我们将能够显著降低快速运输的成本。

2006年：选择新业务时，亚马逊的经验

以亚马逊目前的规模，要培育出一个对公司举足轻重的新业务并不容易。关键要制定一些选择的标准，要有耐心，还要有注重新业务培育的公司文化。

我们对于将要启动的任何一项新业务都提出了很高的标准，在我们将股东的资金投入任何一项新业务前，必须相信这项新业务能带来股东决定投资亚马逊时所期待的资本回报；我们还必须确信这项业务今后能达到的规模，使其对我们整个公司来说都是举足轻重的。此外，我们必须相信这项新业务目前尚不完善，而我们有能力为这个市场提供具有显著差异化的产品或服务。

一些大公司由于缺乏耐心和注重业务培育的公司文化，很难将新的业务由小做大。

我们公司有许多人亲眼目睹了数个业务，由千万美元的规模发展成数十亿美元。这种第一手的经验和植根于这些成功事例的公司文化，是我们能将业务由小做大的重要保证。

2000年：即使在最残酷的时期，也将努力把公司打造更具“重量”

著名投资人本杰明·格雷厄姆说过，股市从短期来看是“投票机”，从长期来看则是“称重机”。很明显，繁荣的1999年使得市场中出现了很多“投票“行为，但我们是一家想要获得市场”称重“的公司。

从长期来看，我们以及其他所有公司都需要成为这样的公司。与此同时，我们也将努力把公司打造更具“重量”。

你们当中有很多人听说过我讨论“大胆赌博“（bold  bets）这事吧，我们曾经“大胆赌博”过，包括对电子产品、无线技术、以及如living.Com和pets.Com（两者都在2000年关闭）这类电商网站的投资，我们未来仍将继续这么做。作为亚马逊重要的股东，我们同样都遭受了不小的损失。

我们做这些投资是因为我们知道，我们不能在短期内进入这些细分市场，因此，我们热衷于互联网“圈地运动”（land rush）。事实上，这种“圈地”模式在1994年以后的几年中对公司决策起到非常重要的帮助。但现在我们认为，在过去2年中，它这种方式的效用已渐渐消失。

回过头来看看，我们确实远远低估了进入这些细分领域所需要的时间，也低估了一家单品类电商公司要完成这种规模时所遇到的困难。

尽管现在下定论还为时过早，但我们有足够的证据来证明。

1997年：长期价值

所有的都将围绕长远价值展开（It’s All About the Long Term）。

我们相信，我们是否成功的一个重要衡量标准，就在于我们是否为股东创造了长期价值。这种价值直接来自于我们巩固并拓展自身目前市场领导地位的能力，我们的市场领导地位越强大，我们的商业模式越具有竞争力。强大的市场领导地位将带来更高的收入，更多的利润，更快的资金周转速度，以及相应的强大资本回报率。

 基于我们对长期目标的专注，我们所做的很多决策以及衡量得失的方法都有别于其它一些企业。因此，我们希望与您们分享我们的基本管理和决策方法，以让我们的股东能证实您们的投资哲学是可持续的：我们将继续毫无保留的专注于客户至上的理念。

我们将更多的为“强化长期市场领导地位”这一目标做持续的长期投资决策，而非关注短期的盈利以及华尔街的反应。

本篇文章转载自公众号：创业邦，作者：若卡

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