为什么海外平台要管履约

— 1 —

问题的提出

经常有海外朋友问我，为什么同一家企业，有的项目做得好，有些却做得很差，我们是冲着牌子来选承包商的，没想到有时候却很是失望。我笑笑回答：一娘养九子，九子九个样，这和一母同胞的孩子，有的有出息，有些却没有出息是一个道理。项目管理，因为没有标准化与规范化，不同的团队做出的结果自然是不一样的，这又如中餐馆与西餐馆，中餐的味道因厨师而异，西餐有配方与流程的规定，所有的连锁店都是一个味道。

国际工程企业在海外搞平台经营是近些年的概念，目的是为了扩大规模而采取的群狼战术，或者是对集团内在海外市场经营的分支机构进行归口管理，所以海外平台其实既具备经营的职能，也具备管理的职能。无论是单品牌经营还是多品牌经营的海外市场，营销工作一般是由平台主体及数个参建单位同时进行，采取一顶帽子大家戴方式，谁营销来的项目谁便是履约主体，平台所带来的项目一般是分配给前期配合的子企业来履约。简单的说就是，平台本身是不履约项目的，多半也不对履约好坏负责。

海外平台在当地市场是法人实体，代表集团公司对参建子企业进行管理，对区域内项目收取一定比例的管理费用，但承担着经济、法律、财税、社会等多方面的责任，其中一家参建单位的违约或违规可能黑掉整个平台，由于平台本身不参与项目履约，所获利益非常有限，但承担的风险是很大的。尤其是现实的当下，不少中资企业，匆忙搞的海外平台，没有完善的顶层设计，人为的将经营与管理分开，形成平台与履约两张皮，虽然平台上参建子企业众多，但利益主体不一致，文化不统一，资源无法共享，经营效果参差不齐，品牌效应不能凸显，加上子企业各怀心思，平台并不能给企业带来增值效应。

实践证明，海外项目能否干好，主要取决于如下几个方面的因素，即主要领导是否重视、项目班子是否精干、项目价格是否合理及业主资金是否充足。一般来讲，海外科技进步比不上国内，海外项目在规模与难度上都比国内小，涉及海外高、精、尖及敏感部门与地区的项目一般又具有排它性，限制外国公司参加，所以在海外的一般性工业与民用建筑，我国的央企与国企都有驾驭能力，领导重视程度越高，则成功的可能性就越大；第二是项目管理班子，尤其是项目经理，对本地情况越熟悉，本土资源越多，跨文化团队凝聚力越强，类似项目从事得越多，与项目管理公司配合得越好，成功的可能性就越大；第三是业主资金充余，项目价格合理，支付条件越好，成功的可能性就越大。当然最重要的是项目各方要素包括业主、监理、承包商、设计公司要齐心合力，相互支撑和补台。

— 2 —

海外平台管履约应该具备的要素

平台经营类似于独立国家联合体，一顶帽子之下的各成员都是独立的经营实体，很容易形成经营、管理两张皮，营销、履约两张皮，弄不好变相成了转包与挂靠。

平台经营是应该具备一定的条件的：成熟的工作流程，严格的质量标准，常态化的过程控制，门类齐全的各类专业人才，统一的企业文化，分供方及招采资源配套，平台管理体系完备。在海外搞平台和国内也是有区别的，在国内很多的大型建设集团搞平台进行区域化管理，有成功的经验，这些平台都是非法人机构，在国内的建筑市场完善配套，属买方市场的格局下，品牌的话语权大，系统的力量强，而海外平台则不同，它是一家法人实体，参建企业虽受平台的管理，但它们的总部都是独立的，其直接的领导是国内总部，平台的影响力不够强大，况且，海外市场多属卖方市场，平台本身属于弱势群体，能够调动的本土资源有限，所以海外平台还存在着这样或那样的问题。概括来讲，这些问题可归纳如下：

（1）资源不配套。没有配套的分包分供，劳动力资源不足，很多国家不像国内市场那样有现成的劳务队伍，专业分包及材料设备供应商网络，搞平台的企业大多是央企和国企，市场影响力大，是市场的强势玩家，而海外平台，我们是外来户，属于弱势群体，影响力有限，很多处于市场进入初期，业务处于起步阶段，想整合资源，但无资源可整合，或者资源十分零散，参差不齐，很难整合，且出海子公司很多比平台在海外的时间长，它们自我保护，相互竞争，资源共享比较困难。平台既受市场的限制，也有内部的掣肘。

（2）海外管理体系没有完整，没有独立的流程和制度。海外规模有限，一国一策，很难一体化管理，绝大多数机构只能遵循国内流程，国内制度又无法匹配每一个市场的特点，就像鞋子不完全合脚一样，穿起来别别扭扭。尽管国内管理体系很完备，但在海外不能放之四海而皆准，每个国家针对各自特点修正的准确度完全依赖于驻外团队的理解能力和执行力，一定程度上讲，国内履约体系力量大，海外履约个人能力要求高。

（3）跨文化管理困难。本土融入难，内派人员不稳定，对当地法律法规及风俗习惯不熟悉，宗教的禁忌常常让我们无意中犯错。不少具备执业资格的国家，咱们不能从业，不能担任实职，只能以顾问的身份出现，有些甚至很难获得工作许可，有的国家工会势力强大，对工作时间，工作环境都有特殊要求，有些工会甚至控制着劳动力资源，给聘用与解雇带来很多不便，动不动就因为投诉而罚款及停工，经济责任和时间成本极大。

（4）国内外建筑规范及设计标准不一样。习惯成自然，要改变已经习惯的做法比较耗时，尤其是国内的总承包体系在国外得不到支撑，事必躬亲，小班级作业给管理带来很大的难度，语言不通又给交流带来很多困难。

（5）国内外管理制度的不同，让海外左右为难。有时候符合国内的规定却不合国外的法律，最常见是海外机构两本账体系存在很多隐患，国内大量的制度要求根本无法灌输到当地人，疫情防控要求的不同也曾让海外机构左右为难，甚至法定假日的不同都会给管理带来不便，本土化不彻底的机构很容易形成管理两张皮现象。

（6）平台上企业内斗不断，相互竞争，以压价或相互诋毁来获取项目，平台没有形成合力，反而相互抵消。由于业务的同质化，机会的有限性，任务与压力的各异性，平台上的每一家企业都压力山大，往往一个项目多家公司参与，系统内企业经常互相竞争，如果平台负责人一碗水不能端平，甚至会发生严重的内斗。

— 3 —

海外平台管履约应该怎么做

国际工程承包在不同的国家有不同的要求，严格来说子公司不能以母公司的名义承接项目。很多地方规定分包限额不能超过40%，且主体工程不能分包。平台经营的实质就是分包或转包，作为国有企业的我们，虽然大的目标一致，但法人治理机构不同，核算主体不一样，企业文化也不完全相同，如何让平台把资源整合得不留痕迹，必须注意以下几点：

（1）平台既是管理机构也是经营机构，它是集团公司驻外的代表，承担着经营国别市场的重任，同时负责对集团内部驻外企业的管理与协调，塑造统一的对外形象，上传下达总部海外管理的相关要求，监督系统内机构的合法经营，统一处理法务、财务、劳务及商务等“四务”关系，保证集团业务在国外的健康稳定发展。

（2）平台必须对履约负责，首先品牌是平台的，签约也是平台的，平台收益有限，但责任无穷，一荣俱荣，一损俱损，一次的损失要比多次的成功影响大。所以平台必须有规则，至少是遵行无伤害原则和有底线原则，平台内要加强协调，提倡有序竞争，不能相互伤害，恶意成交。虽然我们鼓励谁经营谁履约谁负责，但不能搞成以包代管、以包抗管及以包不管，平台的监督管理职能甚至是“一票否决”功能是不可缺失的。

（3）平台要遵行法人治理原则，依法经营，一个声音，尤其是前面提到的“四务“，必须一统天下。在项目投标阶段，要统一定价标准，形成企业投标定额，遵从平台的底线规定，在项目中标之后，要利用分供分包数据库，统一分判价格，施工过程要统一CI，遵守操作流程，如果没有条件搞集中招采，至少要保持支付条件一致，在合格分供方名单之内选择，通过“三堂会审”与“三审定案”来决定取舍。

（4）平台统一要对内处理好“六大关系”：即与总部的关系；与参建单位的关系；参建单位之间的关系；与参建单位总部的关系；参建单位总部之间的关系；各参建单位与集团总部的关系。平台与参建单位要共同处理好的“十大关系”：即：海外经营与国内管理的关系；各自为战与统一对外的关系；项目利益与企业利益的关系；个人能力与群体力量关系；要我出国和我要出国的关系；短期行为与长期发展关系；平台管理与总部管理关系；合法经营与合理避税的关系；灵活经营与合法用工的关系；国内合规与本地合法的关系。

海外平台自我定位十分重要，它是关系到干什么，不干什么及怎么干的问题，也是关系到我是谁，我想成为谁的大事。但海外平台是实体而非虚拟，既不是皮包公司也不是甩手掌柜。平台要做好，必须经营管理两不误，营销履约两手抓，它是关系到企业在海外的可持续发展与长治久安，不能含糊。平台经营，不仅自营项目自己管理，参建单位的项目要参与管理，系统内不同品牌的项目要监督管理，总之，平台要管履约。只有这样才能做到平台对自己负责，平台对参建企业负责，平台对集团公司负责。

相关推荐: 智能家居风潮持续渗透，小家电带来健康生活新方式！

随着公众对于健康生活的要求和标准逐渐升高，智能化家居也随着消费需求的增加逐渐进入千家万户。 智能家居让生活变得更加安全、舒适、高效、节能和便捷。而在后疫情时代，人们对于健康、卫生的关注度有了明显的提高，消费者渴望一个更加健康、安全的居家环境。在这样的需求之下，…