如果你没有能力指导一些糟糕的供应商成为一个合格的供应商，就像与一颗定时炸弹绑在一起，让你在任何时候都吃不好，睡不好。
事实上，培养供应商就像照顾孩子一样。你应该耐心地教他你的要求和各种技能，并反复让他养成习惯。
同时，把握利益关系的平衡。 关系良好，交货及时，价格也可以适当倾斜，这对提高制造商的竞争力非常重要。
这里：关系也是生产力！
从选定供应商开始，就要进行规划、实地考核、考核。 这一步非常重要。现场审核可以初步了解供应商合作的诚意，如何控制产品质量，如何保证质量，为后续供应奠定一定的基础。
要 善于 发现供应商的ISSUES及其缺点，并告知供应商如何改进。一方面，供应商可以因为您的个人经验而对您保持警惕，不敢在后续沟通中轻易作弊。
另一方面，指导供应商的不足，会让供应商体会到公司对供应商合作的诚意。 初审是对方第一次正式沟通，供应商必须软硬兼施，一个一个放松。
所谓胡萝卜 大棒也是它的意思。 在评审报告中记录供应商发现的所有ISSUES。一些采购可能会要求一些ISSUES不要记录在评审报告中。记住，不要听。
管理一般供应商，坚持“制度化”管理。
在供应商管理中，首先要区分一般供应商和战略供应商。
一般供应商可以用标准程序处理，精力相对较少。
战略供应商需要细分级别和差异化管理，必须找出谁依赖谁，何时/如何实现相互依赖。
战略和瓶颈供应商将出现一般强大的供应商
实际上，这个策略相对容易完成，因为你作为一个客户给他们更多的订单，大量的采购，你要求他们得到一份报告，应该相当合作。
最难做的是瓶颈供应商。
一般来说，我的对策如下
1）用清晰的逻辑和事实话，减少沟通时间。工厂里的任何问题都必须提供非常详细的数据和不良图片。只有100%确认是供应商的问题，才能正式向供应商投诉。如果你有一个不清楚的问题，上电子邮件说供应商的东西不好用，鬼会理你的。
2）把丑陋的话放在前面。任何供应商向您供应的原因都承认您的质量要求。但是，如果您的质量要求是后来提出的，例如，变形和清洁度的要求根本没有标记在产品图纸上。在后期，你总是说供应商变形太大，表面有灰尘。对于强大的供应商，鬼魂会注意到你。
这就要求你把丑话放在前面，做好自己的内功，把所有潜在的质量要求和关键尺寸清晰地标在图纸上，省去后期强势供应商一句话就能窒息你。
3）付出更多。如果你不知道问题，试着先打电话给对方沟通，然后把详细的电子邮件发给对方。最好亲自把坏产品带到供应商那里进行面对面的讨论。最忌讳的是在电子邮件中来回问无数个问题。因为人们根本不想花时间在你身上，你应该了解你的地位，先做你能做的事，这样对方就可以节省时间。
4)说明你提升这个质量问题对这个供应商也有好处。如果对方的产品真的有问题，不管他有多强大，他都不希望其他大客户有同样的问题。如果你详细告诉对方问题的严重性和你对问题的分析，让对方明白你不仅要解决自己的问题，还要让供应商不被其他客户投诉，甚至跳过去与供应商分析其内部问题和解决方案，那么大多数强大的供应商都非常受欢迎。
5）用刀杀人。上述对策无效。例如，富某康为一个水果OEM，一个水果指定一个星半导体为富某康提供芯片。你该怎么办。迅速拉上客户，列出前四步无效的流程，一起杀死一个星半导体，并努力工作。还有一件事刺伤了你的经理、采购经理或你的总经理，让高级管理层去做。
6)越级沟通。以上对策无效。有时候你对应的窗口太差，根本拒绝和你沟通。唯一的办法就是绕过他，收集你1~4步的沟通证据和频率，想办法找到对方的经理和高层，捅你一刀。
7)5~6谨慎使用。除了你表面上的客户和供应商之间的关系，你还应该有自己的个人魅力。有时候，你应该真正有才华、有影响力、耐心和良好的人际关系。你可以处理你的私人关系，偶尔带人们喝小酒。
8)第七条说的是清晰的，也可以是黑暗的。你服务你的供应商的窗口（更重要的是，你可以考虑给你的供应商送月饼券），或者你找到一个温柔的说话MM作为窗口找到供应商的窗口（比如像这种GG），很多事情都是自然的。
AB角制供应商管理法
采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购A公司的产品，一段时间后B公司的产品质量超过A公司，价格较低，该怎么办？选择A还是B？如果你选择B，那么与A的关系就结束了。如果C超过B，你想建立一段新的关系吗？
针对这样的问题，我公司的方法是实行AB角制，供应由两家AB供应商完成。B产品质量好，价格低，多买，少买A产品。但是A应该意识到选择的标准。如果交货期满意，订单量应满足以下公式:
订货量＝(质量/价格)×关系
也就是说，采购量与供应商的产品质量成正比，与产品价格成正比，关系因素通常被视为1（不合格供应商被视为0）。这样，只要买方公开、公平、公正，就会说服供应商，更加注重提高质量，改进管理，努力在竞争中做得更好。
实践证明，这样做不仅交货无风险，而且长期关系更加稳定。
最后，各种不良损失，包括名誉损失费. 每个公司都要根据自己的不同特点来确定，可以简单复杂，可以多也可以少，达到供应商管理的目的。
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